Molti piani di welfare vengono progettati su ciò che l’azienda immagina serva alle persone, non su ciò che le persone dicono. In questo articolo raccontiamo perché l’analisi dei bisogni e la lettura del clima organizzativo sono due ascolti diversi, dove si collocano nel ciclo di progetto e cosa serve perché le risposte arrivino davvero.
C’è una frase che torna spesso nelle riunioni HR, qualche mese dopo il lancio di un piano di welfare: i servizi sono attivi, le risorse investite, ma le persone non lo utilizzano. La spiegazione più frequente è che serva più comunicazione. A volte è così. Molto più spesso il problema sta a monte: il piano è stato costruito su quello che l’azienda pensava servisse, non su quello che le persone avevano detto.
I numeri raccontano bene questa distanza. Il Rapporto Welfare Index PMI 2026, arrivato alla decima edizione, registra che il 76,5% delle piccole e medie imprese italiane ha raggiunto un livello almeno medio di welfare aziendale. Nello stesso rapporto, però, le imprese che coinvolgono i/le dipendenti con indagini o incontri si fermano al 40,6%. Circa sei aziende su dieci, quindi, progettano il welfare aziendale senza un’analisi dei bisogni delle persone a cui è destinato.
Il welfare è cresciuto. L’ascolto molto meno.
Quando parliamo di welfare non pensiamo solo ai beni e servizi regolati dall’art. 51 del TUIR, come buoni, rimborsi e voucher. Per noi il welfare è cura e benessere delle persone e dell’organizzazione. Comprende i carichi di cura, la salute fisica e psicologica, la fragilità economica, la formazione, la mobilità, il tempo libero. Ma anche la DE&I, la conciliazione tra vita e lavoro, la sussidiarietà con il welfare del territorio, la comunicazione delle iniziative e la valorizzazione di lavoratori e lavoratrici: azioni che vanno oltre i servizi di un portale e che funzionano solo se progettate su misura, non come pacchetti standard.
Dentro questa visione, un bisogno ha due facce. C’è una dimensione oggettiva, per esempio avere due figli in età scolare o un genitore anziano a carico. E c’è una dimensione soggettiva, cioè quanto quel carico pesa davvero nella vita di chi lo porta. Due persone con la stessa situazione familiare possono viverla in modi opposti. Un piano che guarda solo alla prima dimensione rischia di offrire la risposta giusta alla persona sbagliata.
Senza un ascolto strutturato, le scelte si appoggiano su ciò che è disponibile: l’età media della popolazione aziendale, i servizi più richiesti sul mercato, quello che fanno le aziende dello stesso settore, l’impressione di qualche responsabile. È un welfare per sentito dire. Parte da ipotesi ragionevoli, ma resta un’ipotesi.
Il limite di questo approccio non è solo l’utilizzo basso. Alcuni bisogni restano invisibili proprio perché nessuno li porta in riunione: il carico di cura di chi assiste un familiare, le difficoltà economiche di chi non ne parla, la fatica degli spostamenti casa-lavoro. Nel nostro manifesto scriviamo che la personalizzazione è rispetto, non un optional. Chiedere prima di decidere è il primo modo di esercitarlo.
C’è una distinzione che fa molta differenza nella progettazione e che spesso si perde: analizzare i bisogni e analizzare il clima non sono la stessa cosa.
L’analisi dei bisogni guarda alla vita delle persone, dentro e fuori dal lavoro. Il suo compito è favorire l’emersione del bisogno reale: profilare le necessità socio-demografiche della popolazione aziendale (composizione del nucleo familiare, figli, familiari a carico, distanza casa-lavoro, ruolo e turni) e capire di cosa hanno bisogno lavoratori e lavoratrici e le loro famiglie, e con quale intensità. È il piano dei servizi di people care.
L’indagine del clima aziendale guarda all’organizzazione e al benessere organizzativo. Rileva come le persone percepiscono la comunicazione interna, lo stile di leadership, il riconoscimento, la conciliazione tra vita e lavoro, la cultura aziendale. È il piano della cura dell’organizzazione.
Un piano di welfare efficace ha bisogno di entrambe. I servizi più ricchi faticano a funzionare in un clima di sfiducia, e un buon clima non compensa un bisogno di cura rimasto senza risposta. Nella mappa del welfare con cui lavoriamo, questo è il punto in cui due aree si incontrano: Servizi di People care e Organization care. Leggerle insieme evita anche di somministrare questionari diversi a distanza di poche settimane, con il rischio di stancare le persone prima ancora di aver restituito qualcosa.
Nel modello che in Walà chiamiamo e applichiamo come welfare circolare, la progettazione segue un ciclo in cinque fasi: mappatura dell’as-is, ascolto dei bisogni, co-progettazione, implementazione, misurazione. Il ciclo non si chiude. Quello che emerge dalla misurazione diventa il punto di partenza per ripensare il piano.
L’ascolto compare quindi due volte. All’inizio, dopo aver mappato ciò che l’organizzazione già fa, per capire dove sono i bisogni reali. Alla fine, per verificare se le azioni attivate hanno risposto a quei bisogni. Nel mezzo c’è la co-progettazione: le scelte si prendono insieme all’organizzazione, a partire dai dati, e nessun servizio entra nel piano se non risponde a un bisogno emerso. Abbiamo descritto questo percorso nel dettaglio nella pagina su come lavoriamo.
Chiedere non basta: le persone rispondono davvero solo in alcune condizioni. Dalla nostra esperienza ne contano soprattutto tre.
La prima è la garanzia di anonimato. Uno strumento neutro, che raccoglie e restituisce i dati in forma aggregata, toglie a chi risponde il timore di esporsi su temi personali come la salute o la situazione economica.
La seconda è un questionario che non sprechi il tempo di nessuno. Un percorso adattivo propone a ciascuna persona solo le domande pertinenti al suo profilo, invece di cento domande uguali per tutti.
La terza è la restituzione. Se dopo il questionario non succede nulla di visibile, la volta successiva risponderà meno gente. Comunicare cosa è emerso e cosa l’azienda ha deciso di fare è parte dell’ascolto, non un passaggio accessorio.
È su questi principi che abbiamo costruito WIN – What I Need, lo strumento di ascolto sviluppato da Walà con la validazione scientifica di Percorsi di Secondo Welfare. Rileva i bisogni su sette aree di vita, e, nella versione più recente, misura il clima aziendale e misura nel tempo l’efficacia delle azioni attivate. Nel 2025 WIN è stato utilizzato in 10 aziende in tutta Italia, con 1.267 questionari completati e una partecipazione superiore al 75% delle persone coinvolte.
La misurazione è la fase che più spesso si salta, perché arriva quando il piano è già partito e l’attenzione è altrove. È anche quella che trasforma un intervento una tantum in un percorso.
Un follow-up a distanza di sei o dodici mesi permette di rispondere a domande molto concrete. Le persone conoscono le iniziative attivate? Le usano? Le trovano utili? Il clima aziendale è cambiato? Il benessere organizzativo è migliorato? A volte le risposte sono scomode, e va bene così: sapere che un servizio non ha funzionato, e perché, è un’informazione preziosa quanto sapere che ha funzionato. È da lì che il ciclo riparte.
Se state lavorando a un piano di welfare, o vi chiedete perché quello attuale non abbia l’impatto sperato, queste domande possono aiutarvi a capire da dove partire:
Le scelte del vostro piano si basano su dati raccolti tra le persone, o su ipotesi e confronti con altre aziende?
Sapete distinguere, nei vostri dati, ciò che riguarda i bisogni personali da ciò che riguarda il clima organizzativo?
Dopo l’ultima rilevazione, le persone hanno ricevuto una restituzione di cosa è emerso e di cosa è cambiato?
L’ascolto è il punto da cui parte quello che chiamiamo welfare circolare. Per noi ha due significati che si tengono insieme. Il primo è il metodo: ascoltare, progettare, misurare e ripartire da ciò che emerge, senza mai considerare un piano concluso. Il secondo è lo scambio di valore: il welfare parte dall’azienda, raggiunge lavoratori e lavoratrici, le loro famiglie e le comunità in cui vivono, coinvolge i servizi e gli enti del territorio e torna all’organizzazione sotto forma di benessere organizzativo, fiducia e qualità del lavoro. In entrambi i casi, il cerchio si regge solo se all’inizio qualcuno ha chiesto alle persone di cosa hanno bisogno.
Se volete capire come funziona un ascolto strutturato dei bisogni e del clima, trovate tutte le informazioni nella pagina dedicata a WIN – What I Need.
Fonti: Generali Italia, Rapporto Welfare Index PMI 2026 (luglio 2026); Walà, Relazione d’impatto 2025.
